Роль HR-директора в современной организации
Что вдохновляет начальников компании формировать HR-службу, какие ее роль и место в составе организации? Как главному директору по штату покорить почтение коллектива и сделать владельца, гендиректора либо топ-менеджера собственным союзником? Какие способы взаимодействия с первыми лицами организации может применять начальник службы штата? Чем, на самом деле, является HR-служба и каким должен быть ее начальник?
Почти у любого обладателя, главы, директора руководства либо гендиректора компании в любой момент возникает потребность во внутреннем консультанте. Это одна из часто встречающихся причин образования HR-службы — главный директор по штату предоставляет шефу советы по управлению людьми, разрабатывает нужные бумаги и операции, организовывает оценку и обучение служащих.
Помимо этого, все чаще и чаще HR-служба формируется на раунде «запуска» бизнеса, когда организация лишь создается и нужно спроектировать стратегию ее возведения и формирования. Однако временами, что греха скрывать , департамент по работе с штатом формируется и как дань моде (у соперников работа штата есть — и у нас будет!) либо в роли «спасательного круга», когда в организации возникают либо скапливаются солидные административные неприятности.
Если первоначально возникновение HR-службы должно «моде», то ее шефу, до того как хвататься за что-нибудь значительное и необходимое для компании, надо будет приложить некоторые действия (и растратить время) на возведение полезных отношений с первым лицом организации, ему предстоит основать и «отстоять» статус собственной службы. Даже квалифицированный специалист далеко не всегда выносит прессинг, исходящий от топ-менеджера во время первых лет работы, — временами он «ломается» либо оставляет компанию.
С одной стороны, его можно осознать: он завоевал собственное «место под солнцем», что доказывает квалифицированная автобиография, формулярный перечень и число благополучно реализованных программ. С иной, — необходимо попробовать осознать руководство новой компании, для которой данный человек пока не сделал ничего необходимого и полезного: чтобы что-нибудь возможно поменять и заметить итоги этих перемен, требуется определенный срок, а предел аванса доверия истощается быстро.
Самый умный маршрут для достижения стратегически важных задач компании в такой ситуации — сооружение отношений: нужно установить права управляющего службы штата и добиться некоторых договоренностей (с учетом имеющегося у него опыта работы). Ни при каких обстоятельствах не надо пробовать обосновать друг дружке, кто прав, кто виновен.
Чтобы фиксировать настоящие необходимости компании, обнаруживать трудные зоны, предоставлять пути их решения, создавать работу службы штата, сохранять расчет (а HR-служба наблюдает довольно накладные его публикации: ресурс оплаты труда, социальные льготы и бенефиты, траты на платформы мотивации, выбор, формирование и обучение штата, выполнение корпоративных праздничных дней и мероприятий и т. д.), главному директору по штату нужно иметь установленную степень воли, доверия, почтения и признания со стороны первого лица компании. И это доверие надо будет завоевать, обосновать, защитить, что весьма сложно сделать, если первоначально к HR-службе в организации относятся, как к «сфере услуг».
Как правило в любой компании есть отдел сотрудников, занимающийся обычным делопроизводством, однако с формированием организации количество неприятностей в распоряжении штатом повышается, что часто приводит руководство к осознанию потребности образования автономной службы, способной их решать.
При таком раскладе особенности взаимодействия HR-подразделения и топ-менеджеров также предначертаны заблаговременно, однако в положительном ключе: есть осознание значимости службы штата, к ней способны относиться основательно. Вероятностями, которые предлагает такое партнерство, компетентный главный директор по штату сумеет пользоваться как прибором достижения важных для компании задач.
Пока сравнительно нечасто встречаются обстановки, когда организация в стадии зарождения, декорирования юридических документов создает полновесную службу управления штатом.
Ее шефу при таком раскладе не надо «перестраивать» либо даже «ломать» неправильно выстроенное сооружение (его еще просто нет), HR-служба сумеет работать в режиме «опережения» и «профилактики», что всегда с большей эффективностью, в связи с тем что действия сфокусированы на достижении конечного итога.
Вылитая картина формируется и в восточных компаниях, выходных на рынок Украины: цели нового подразделения ясны, а стратегия его возведения предназначена интернациональным опытом ведения бизнеса.
Она может лишь подчиняться небольшим исправлениям — с учетом геополитических требований, аспектов ментальности, государственных обычаев, законодательной среды и других отличительных черт операционного района. Советуем посетить сайт hrcompass.ru если интересуют онлайн-курсы по повышению квалификации HR директора.
Когда главный директор по штату стоит у истоков рождения команды, он становится главный фигурой в разработке ядра компании, развитии ее общей культуры. Развиваясь совместно с организацией, он может эластично откликаться на все перемены. При таком раскладе, в большинстве случаев, у начальника по штату без проблем создаются полезные отношения с управлением, 1-ое лицо организации с начала играет его союзником.